Beispiele

Kundinnen und Kunden haben sich seit 1998 u.a. zu folgenden Fragestellungen beraten lassen:

Sozialunternehmen, Vereine und Verbände

  • In der zweiköpfigen Geschäftsleitung eines Sozialunternehmens sind scheinbar unlösbare Spannungen aufgetreten:
    Wie kommen wir zurück zu einer erfolgreichen Zusammenarbeit?
  • Der Geschäftsführer einer privaten Hochschule sieht sich in einer Sandwichposition zwischen den Interessen des Trägers und der Wissenschaftler_innen:
    Wie kann ich die Interessen von Träger und Hochschule ausgleichen, ohne dabei selbst „unter die Räder“ zu geraten?
  • Die Geschäftsführerin eines gemeinnützigen Vereins, der ein mittelgroßes Sozialunternehmen erfolgreich betreibt, sieht sich im Konflikt zwischen dem Idealismus der ehrenamtlichen Vorstände und dem Wunsch der hauptamtlichen Mitarbeiter_innen, sich professionell zu organisieren:
    Wie kann ich zwischen Ehrenamt und Hauptamt vermitteln?
  • Ein Kaufmann hat die Idee, sein bestehendes Einzelunternehmen zu einem Sozialunternehmen auszubauen.
    Wie entwickle ich ein Unternehmen, das zugleich wirtschaftlich und sozial erfolgreich ist?
  • Der Träger eines Wohlfahrtsverbandes sieht seine Ressourcen schwinden.
    Wie bewegen wir uns strategisch auf dem Markt sozialer Dienstleistungen?
  • Die Geschäftsleitung eines Sozialunternehmens benötigt zusätzliche Mittel:
    Wie können wir erfolgreich mit Wirtschaftsunternehmen kooperieren und dabei unabhängig bleiben?
  • Im ehrenamtlichen Vorstand einer Kirchengemeinde sind scheinbar unüberwindbare Spannungen aufgetreten:
    Wie können wir unsere Konflikte überwinden?
  • Der hauptamtliche Geschäftsführer eines Vereins fragt:
    Wie kann ich meine ehrenamtlichen Vorstände und die Mitglieder unseres Vereins für eine notwendige Neuausrichtung gewinnen?

Kleine und mittlere Unternehmen

  • Ein kleines Unternehmen wächst unerwartet schnell. Unter dem Druck der stetig wachsenden Arbeitslast entstehen Spannungen zwischen den beiden Inhaber_innen:
    Wie können wir das schnelle Wachstum unseres Unternehmens steuern und uns die Freiräume für eine gute Zusammenarbeit zu bewahren?
  • Die Inhaberin eines kleineren Unternehmens fragt sich:
    Wie werde ich mit der wachsenden Arbeitslast fertigt? Wie schütze ich mich vor dem drohenden Burnout?
  • Nachdem die gemeinsame Firma erfolgreich aufgebaut ist, sind Spannungen zwischen den drei Gründern entstanden. Streitpunkte sind vor allem unterschiedliche Ansichten über die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens und die Führung der Mitarbeiter_innen.
    Wie entwickeln wir unser gemeinsames Unternehmen weiter? Wie vermeiden wir Irritationen bei unseren Mitarbeiter_innen, wenn drei Geschäftsführer_innen gleichzeitig führen? Wie regeln wir finanzielle Ansprüche der einzelnen Inhaber an das gemeinsame Unternehmen gerecht?
  • Ein kleines Unternehmen ist innerhalb 10 Jahren von 3 auf 30 Mitarbeiter_innen gewachsen. Der Geschäftsführer befürchtet, die Übersicht zu verlieren. Bei Auftragsrückgängen muss er immer wieder Fachpersonal entlassen, das ihm kurz darauf für neue Aufträge fehlt.
    Wie führe ich mein Unternehmen in der Wachstumsphase? Wie kann ich die Unternehmensentwicklung langfristig und solide planen? Wie behalte ich die Übersicht, ohne alles selbst zu machen?
  • In einem mittelgroßen Unternehmen mit etwa 40 Mitarbieter_innen leidet das Betriebsklima. Der Geschäftsführer erfährt Misstrauen in der Belegschaft. Hoch qualifizierte Mitarbeiter_innen kündigen.
    Wie gewinne ich das Vertrauen meiner Mitarbeiter_innen zurück? Wie sorge ich für ein harmonisches und engagiertes Klima der Zusammenarbeit in meinem Betrieb?

Orchester und Chöre

  • In einer Instrumentengruppe eines Sinfonieorchesters sind für die einzelnen Musiker_innen unerträgliche Spannungen aufgetreten.
    Wie können wir uns aus der ständigen Anspannung befreien und zu einer konzentrierten und angenehmen Zusammenarbeit finden?
  • Der Orchestermanager eines Sinfonieorchesters sieht eine rapide Verschlechterung des Betriebsklimas und Qualitätseinbußen in den künstlerischen Produktionen aufgrund persönlicher Konflikte zwischen Musikern:
    Wie kann ich meine Musiker_innen bei der Klärung ihrer Konflikte begleiten und ihnen helfen, wieder erfolgreich zusammenzuarbeiten?

Weitere Beispiele

  • Nach Antritt einer Chefarztstelle sieht sich ein Mediziner vor zahlreichen neuen Führungsaufgaben.
  • Der technische Direktor eines Theaters muss bei schwindenden Mitteln die Sicherheit und Durchführbarkeit der Theaterproduktionen gewährleisten – mit knapper werdendem Personal. Und dabei sollen die künstlerischen Ansprüche von Regie und Intendanz ebenso berücksichtigt werden wie die Sparvorgaben der kaufmännischen Leitung.
  • Ein Schulleiter stößt auf Ablehnung in der Lehrerschaft.
  • Der ehrenamtliche Vorstand eines gemeinnützigen Vereins stößt mit seinem Vorschlag, die Mitgliedsbeiträge zu erhöhen, auf erheblichen Widerstand, der die Zukunft des Vereins akut gefährdet.
  • Die Inhaberin eines Lehrstuhls sieht sich aufgrund der Vielfalt der Aufgaben und Anforderungen in der Leitung des Lehrstuhls nicht mehr in der Lage, wissenschaftlich zu arbeiten.
  • Der Projektleiter eines mittelgroßen Unternehmens sieht seinen Projekterfolg gefährdet, weil Projektmitarbeiter_innen von ihren Vorgesetzten nicht wie vereinbart zur Verfügung gestellt werden.

Warum steht hier keine Referenzliste?

Die meisten Coachingkunden wenden sich persönlich an mich. Sie wünschen Diskretion. Deshalb können hier weder die Namen einzelner Kund_innen noch die Namen ihrer Unternehmen genannt werden. Ich bitte um Verständnis!